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做一个懂经营的HR
发布时间：2024-03-15
以经营者的视角经营人事
1.HR和老板要有怎样的认知和定位？HR和老板双方的认知要有一个清晰的定位。第一，老板要把HR当经营者看，而非仅仅是个职能。HR应当是公司经营班子的核心人员，对公司的营收、利润的改善承担责任。当有这样的认知时，就有机会引导要求HR做决策时像一个经营者一样去思考来确定公司的重点，掌握资源投入的方向。第二，HR是合伙者，不止于下属。不管职务如何变化，有无期权，只要承担了HR一号位的责任，就一定要把自己当成公司的合伙人，也就是我们讲的成就动机，即超越那些安全、生理以外的动机，从自己的专业的角度对公司经营做出应有的贡献。第三，在认知、定位上要“和稀泥”与“搅屎棍”。“和稀泥”就是要看清楚，不着急动。老板说必须干；就要干；不干不行了。你说听到了；知道了；这就去干，别着急。因为人力资源的决策是长周期的，所以要谋定而后动，要比业务的人更和稀泥。当老板有新的想法，是否要干？别着急，帮他算算账，跟他合计、再合计，这个阶段可能是3个月或6个月。“搅屎棍”是因为公司发展常常会进到一个均衡的状态，其实就是熵增的状态，不干预就会固化。所以HR要常常去看，一旦有均衡就去搅一搅，该调动的调动，该晋升的晋升，该拆的拆。总之，两个状态一个慢，一个快。日常的慢一点，均衡状态就快一点。2.HR如何武装自己？HR得像个经营者。那么什么叫经营者？经营者至少要明白公司的商业模式，公司产品所创造的用户价值，明白上下游产业链，端对端的环节，产品、服务提供，生产制造、销售、支付（账期）等等，至少要跟销售去拜访一下客户，看看不同的业务，让自己具备一些了解公司的经验。再就是必须去学习一点财务知识，不需要精通，但至少要明白三张表，知道公司的毛利、成本、固定成本、可变成本、销售费用等。这样的好处在哪里？经济学的一些模型有助于更好地去理解公司，掌握资源的投入，做“定量”。举个例子，我刚到阿里时要上ERP系统，大概要花两、三百万。当时阿里的战略目标是盈利一块钱。那么凭什么要拿两、三百万来做ERP？我只能算账，流程化、标准化的工作用系统来替代人工，一年可以节省多少钱，大概两年左右成本能cover过来。而且从成本类型来看，ERP是固定资产投入，成本可以一次性折摊，人工是持续的，每年还得涨工资。马云说，那我们肯定要上。该定量的时候，你跟他定性，讲ERP怎么好，效能怎么高，怎么对组织文化有帮助，那不够。老板都是经济动物，最关心公司的每一分钱怎么用，有无回报，这是本能，因为他头顶着公司的生死。如果你不是创业者，不处在这个位置，不扛这个责任，永远难以理解。那么你要花钱，他是经济动物，就要先帮他算算账，让他觉得不亏。
人力资源：尽人事，听天命1.三大战略任务HR的人要完成的战略性的任务，主要有三个方面。首先是帮助老板建立一个好的“经营班子”。我相信，核心经营班子大概要靠8成得自己培养，但无论是内部培养，还是外招，“对上眼”挺关键的。其实，美的的，华为的......哪里来的并不重要，重要的是他跟老板或者联创的三、两个人能不能“对上眼”，如果对不上，它的成本会非常大。HR一号位要对老板的喜好、风格、所在企业阶段、干部队伍状况有一个好的认知和了解，这是你们的责任。像阿里的核心经营班子大概率都是从“风清扬班”出来的，这个班重在看“品行”，这里的品行是跟创始人所信仰的文化调性一致。这就是“对上眼”。你会问，一个组织不是需要多元化，兼容并蓄吗？多元是指行业经历，专业背景多元，但超越这个硬件以外的思想、认知、行为方式要尽可能靠近。不管是运营出身，产品出身，供应链出身，一号位买不买账，“对上眼”是这个意思。
2.三大运营任务HR从搭班子、建立文化、制度的战略任务进入日常的运营任务。第一个大的方向，要确保公司的“人才供应链”。关于“人才供应链”——
·第一，就是选拔标准、流程，HR的人要关心新人，跟进3个月、6个月、9个月不同级别的人的“存活率”以及存活的状态。
·第二是，建立分层级，分类别的晋升标准，跟进一下这些人晋升以后的“成功率”。除了看新人的存活，老人的成功。
·第三看战略性的“蓄水池”，其中最重要的是一个分类别、分层级的干部池子。
阿里系政委最重要的任务就是建立蓄水池，政委的一个重要责任是在阿里职级体系里看M2.5、M3.5。若要晋升到3，2.5的人够不够？这就是预备干部梯队的培养，你准备怎么培养这些人，保障干部供给的“充足率”。整体来说，新人成活率，晋升的人的成功率，水池的充足率，这就是人才供应链。
第二是透明性。为什么晋升，为什么“杀人”？要能够公开讲明白这样决定的原因和逻辑，对错就是其次的了。讲明白这件事就会形成安全感，这就是透明的力量，好事、坏事都要透明。为什么？因为人最怕的是不对称、不清晰、不一致。员工怕的是暗箱、暗杀、亲疏远近，我们需要给员工安全感，组织才能健康。其实，一致性跟透明性是做“搅屎棍”的原则。但人事复杂，在理想和现实之间只能尽量一致和透明。但总会有一些情况需要特事特办。要能够接受，这就是对灰度的认知。阿里“诚信门”，一线出事，一直“杀”到最高层，从下到上一路“杀”了近百人，有的干部已经离开快一年了，也被拉回来。你们觉得这样公平吗？价值观有那么重要吗？我们要认识到商业的残酷性跟现实性，一要知道创始人/老板所面对的生死经营，人才各个线之间的关系；第二要敢于付代价捍卫组织的价值观，不然没有人相信。第三，在平衡“公平与效率”上要以人效为抓手，推动新技术应用，维护组织的“肌肉率”。组织变大就像人老了一样，皮和肌肉会分离，让肌肉始终要粘连就是人效。“提升效率”就是组织肌肉，这始终是HR的雷达里相当敏感的事情，所以要看数据，去关心单位产出，看单位投入的边际收益、人工成本、培训费用、单位收益等尽量的数据化。新技术是带来人均效率改善的最大杠杆，所以如果HR的人从经营效率的视角来看，那么对新技术一定要持一个非常敏感开放的态度。3.HR是公司的温度和桥梁HR这工作就是高高低低，雌雄同体，上得厅堂下得厨房。可以说HR是公司的棉袄，知心大姐，心理按摩师。HR要营造一个平台，提供优秀的基础服务，让大家觉得方便，被关心，要让员工信任你。还要建立一个渠道，让大家了解公司和领导的期望，也可以反馈自己的想法和建议。还要建立一种氛围，让大家可以好好地交往和合作，学习和进步。比如我在阿里时，请摄影的人来跟公司的摄影爱好者开讲座，请驴友来跟喜欢旅游的人讲座。很多人套现了以后，我请理财师进来讲讲。关心别人的需要，关心了别人，别人有情况的时候就跟你讲真心话。HR需要有自己的“眼线”，你才能掌握群体的状况跟情绪，怎么获得“眼线”？关心人家。组织永远是一个正式组织跟非正式组织，真正运行的时候非正式组织有时候比正式组织有效。“眼线”就是一个非正式组织。4.HR的基本法则HR有一些基本法则。首先，“人事”无大事，人事都是由每一个小事组成的，但“人事”也无小事，人事都是大事。“不以恶小而为之，不以善小而不为”。我曾经处罚过一个发错工资的人。那时我们大概是2万人，对于员工来讲，发错工资是两万分之一的错误，而对于这个员工当事人来说，发错工资他是100%的错误，我不能接受。他来跟我说是系统出了问题。我说是谁管考核和维护系统的？他的领导站出来了。我问怎么办？他说今年的股票、期权别给我了。我说还想这么容易吗？降级处理，具体操办的人取消薪酬福利，再犯第二次工作没有。从那以后，他们每一次发工资都通宵待在公司，怕出状况。看，你都不用要求他。其实，下狠刀是对员工负责，对当事人负责，为了帮他不要犯更大的错。人从负向中的学习超过正向，因为负向会痛苦。很多人的职业训练，就是这样变得可靠起来的。再就是，人事“定性”的多，但也要“定量”，所以要尽量从定性中有成本的考量。每一个奖金，每一个绩效评价，最终要有能力转化到公司的财务处理指标上。比如说，我要求271（20%的人优秀，70%的人是平均，10%的人淘汰），每次有些部门来跟我争，他说他优秀的人有40%，我说我帮你算算账，预算、奖金成本、奖金包数量，如果打40%优秀，优秀的人跟一般的人得到的奖金差不多。所以，对于业务线的人，定性加上定量更有说服力。人事决策都是成本，所以HR要有成本意识。第三，考量决策时所依据的是法，实施时回到现实考虑情与法，这就是灰度。尤其是我们所在的环境，不是个典型的规章制度、法制的环境，所以每出一件事的时候，可能按法律没有责任，但于情理行不通。所以在做决策时，回到公司最小责任的状态，在最小责任跟人情最大之间做一个考量，这就是思考人事决策，区别于实施的节奏。我经常讲“楚王绝缨之宴”的故事。打了胜仗，楚王庆功，将军都在，突然一个爱妃说：“王，有个将军调戏我了，我把他盔上的缨抓下来了，只要找到盔上没有缨的人，那个人就是调戏我的人。”然而，楚王却命令灭灯，群臣摘下头盔，然后继续喝酒直至宴会结束。最后楚国成了大国，而关键时候舍命救了楚王的人，正是调戏妃子的那个将军。有的时候需要在进退之前，预先给予。楚王完全可以杀了将军，而且合情、合法、合理。这个王很厉害，爱妃算个屁，将军才重要，他想也没想命令灭灯摘盔，他的价值判断非常准确。后面换来的东西，换预先给予了。希望大家明白，有的时候大体上清楚，装一装糊涂，有的时候破坏一下规则，这是建立信任最好的产品。HR的工作不是将军打仗拎着头颅回来就结束了，它是慢慢炖七八个小时的一锅汤，慢周期、琐碎，没有大的战功，大的成绩，有时候说你重要就重要，说你不重要你什么都不是，对吧？你是一个职业化的HR，还是个经营的HR？每条路都好，你自己怎么选择？只是说任何一个选择都有代价，你做了选择，就承担相应的结果。每一个人是被自己的选择所决定的，每一个选择决定了你当下跟未来的状态。人的成长，不可能超越自己的认知。所以人如果要成长改变，必须改变自己的认知。认知对了，心法对了，办法就有了。
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